Tem gente fazendo KPEs (Key Performance Enrolation) e chamando de KPI
Definir metas comerciais pode ser um grande desafio quando a empresa ainda não tem uma estrutura de metas estabelecida. Seja por falta de clareza, maturidade no processo ou simplesmente porque o cenário parece complexo demais para saber por onde começar, muitos gestores e equipes comerciais acabam perdendo a direção. Se você já se perguntou como montar metas viáveis para o time quando não há uma base clara, este artigo vai te guiar por dois caminhos práticos e eficientes.
O Método Top Down
A abordagem Top Down parte de um grande número, ou seja, a meta geral da empresa, e a desdobra até as operações do dia a dia. Essa estratégia começa com uma visão macro e vai detalhando até chegar nas atividades cotidianas que precisam ser realizadas para alcançar o objetivo.
Essa grande meta, que Jim Collins chama de BHAG (Big, Hairy, Audacious Goal – numa tradução literal: uma meta grande, audaciosa e cabeluda), pode surgir de diversas formas:
- Percentual de crescimento em relação ao ano passado;
- Participação de mercado;
- Quanto dinheiro os sócios querem ganhar naquele ano, etc.
Exemplo prático:
Imagine que a meta anual da sua empresa é faturar R$ 12 milhões. Ao dividir esse valor, temos um objetivo mensal de R$ 1 milhão e, ao longo de 20 dias úteis (sempre bom trabalhar com margem de segurança), um faturamento diário de R$ 50 mil.
Agora, você desdobra o que é necessário para atingir esses R$ 50 mil por dia. Se você vende um produto com preço médio de R$ 100 e 5 produtos por pedido, seu valor médio de pedido = R$ 500.
Se quer faturar R$ 50.000 no dia e cada pedido tem, em média, valor de R$ 500, então você precisa fazer 100 vendas/dia para alcançar a meta diária.
Aí você continua a conta e desdobra para baixo:
- Quantos contatos e orçamentos são necessários para gerar 100 vendas/dia?
Note que aqui temos dois tipos de indicadores sendo trabalhados. Um é quantitativo (quantos contatos/orçamentos fazemos?) e outro é qualitativo (qual nossa taxa de conversão e de fechamento?).
Esse processo ajuda a validar a meta — se o número de ações diárias parecer desproporcional, você pode ajustá-la com base na capacidade da equipe. Ou trabalhar para melhorar os indicadores. Isso traz clareza e permite um acompanhamento mais estruturado das atividades operacionais.
Também deixa bem claro:
- Se a equipe está com a quantidade de contatos necessária;
- Se a equipe está com a quantidade de propostas/orçamentos necessários;
- Se as taxas de conversão contato/orçamento e orçamento/fechamento estão ok ou devem ser melhoradas (nunca vi um projeto onde melhorar taxa de conversão não seja, de longe, uma das coisas que mais impacta os resultados).
Resumindo o Top Down: você começa com sua grande meta e desdobra PARA BAIXO em atividades e indicadores necessários para atingir a meta. Isso deixa claro, inclusive, quais são os indicadores prioritários que deveriam ser trabalhados/acompanhados com mais atenção (sim, existe Pareto de Indicadores!).
O Método Bottom Up
Já o método Bottom up segue a lógica contrária: parte do nível operacional, avaliando o que já está sendo feito, e depois estabelece uma meta com base no que pode ser melhorado.
Essa abordagem começa medindo os indicadores atuais da equipe, como quantidade de contatos realizados, orçamentos gerados e taxas de conversão, e depois simula melhorias graduais.
Para quem trabalha com OKRs ou metodologias como 4DX ou Balanced Scorecard, é o caminho mais fácil a seguir pois a informação está prontamente disponível, geralmente bem confiável e, principalmente, todo mundo conhece e entende.
Exemplo prático:
Você pode pegar os números atuais ou o histórico dos últimos períodos e perguntar:
- “E se aumentarmos o número de contatos em 20%?”
- “E se melhorarmos a taxa de conversão em 20%?”
Ao simular esses cenários, você consegue construir metas mais realistas, com base em dados concretos. Além disso, esse método é ótimo para engajar a equipe, pois eles participam ativamente do processo de definição de metas e se sentem parte da solução.
Vantagens e desvantagens
Ambos os métodos são úteis, mas apresentam diferentes vantagens dependendo do cenário.
No Top Down, você começa com uma visão clara de onde quer chegar, o que facilita a criação de um plano de ação direto e objetivo. No entanto, há o risco das metas serem muito distantes da realidade operacional.
Já o Bottom Up traz a vantagem de partir de dados concretos e envolver a equipe no processo, aumentando o engajamento e a precisão das metas. No entanto, pode levar mais tempo para chegar a um número concreto e também fazer com que metas realmente audaciosas sejam trabalhadas.
Ferramentas que podem ajudar
Existem ferramentas e sistemas que facilitam o acompanhamento de metas e indicadores, como CRMs, além de planilhas automatizadas. Essas soluções ajudam a acompanhar a evolução de contatos, propostas, taxas de conversão e faturamento, tornando o processo mais transparente e acessível para todos os envolvidos. Usar essas ferramentas pode ser o diferencial para manter o controle sobre o progresso da equipe, o que permite usar esses indicadores depois para estabelecer metas desafiadoras, mas realistas.
Seja qual for a abordagem que você escolher — Top Down ou Bottom Up — o mais importante é garantir que as metas estejam conectadas com a realidade do seu time.
Ao acompanhar os indicadores e ajustar o planejamento conforme necessário, você transforma o que parecia um grande desafio em um processo muito mais claro e gerenciável. Definir metas não é um fim em si, mas o início de um caminho que precisa ser bem monitorado e ajustado ao longo do tempo.
Reforçando: uma meta bem estabelecida vai ser sempre DESAFIADORA. Ou seja, você nunca vai ter 100% de certeza que vai alcançá-la. Se tem 100% de certeza, então é uma meta fraca e deveria ser revista.
Não seja covarde ao estabelecer metas – é o começo da mediocridade. Líder forte não trabalha com meta baixa.
Obviamente, metas excessivamente altas, irrealistas, também podem ser um problema. Mas pelo menos elas nos tiram da acomodação, exigem que repensemos tudo que estamos fazendo e obrigam você a testar e inovar. Muito melhor errar para cima do que para baixo.
Jim Collins (de novo ele) fala em Great by Choice sobre o conceito da marcha de 20 milhas. Você decide que vai marchar 200 milhas em 10 dias e aí é disciplina de marchar 20 milhas por dia. Quando está sol fica mais fácil, quando está chovendo é mais difícil, mas não interessa se está sol ou chovendo: todos os dias você marcha 20 milhas.
Essa é uma das grandes diferenças de times de alta performance e dos de baixa performance: a consistência no batimento de metas e, quando você se aprofunda, descobre que é consistência de ATIVIDADES e acompanhamento permanente dos indicadores Pareto, KPIs de verdade.
KPI significa Key Performance Indicators e a parte mais importante é KEY, que significa ‘chave’ – ou seja, que são realmente prioridade. Geralmente são poucos. Se tem mais do que 5 KPIs não é KPI nada, é KPE: key performance enrolation.
Trabalhar com metas é fundamental para a alta performance, porque permite imediatamente entender o que precisa ser feito e direcionar. Mesmo que a meta não esteja perfeitamente calculada, não é exatamente isso que interessa – interessa o processo todo de defini-la e depois, mais importante ainda, a EXECUÇÃO. Meta é norte, é direcionamento.
Para terminar:
- Plano B de equipe de baixa performance: Quando está difícil bater a meta, revisam a meta PARA BAIXO.
- Plano B de equipe de alta performance: Quando está difícil bater a meta, revisam O QUE ESTÁ SENDO FEITO. #parapensar
Comentários? E você, como tem trabalhado essa questão das metas e do seu desdobramento para os indicadores?Abraço, boa $emana e boa$ vendas,
Raul Candeloro
Diretor
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